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                  媒體報道

                  宋志平:中國式並購與整合

                  來源:CNBM發布時間:

                         中国建材集团董事长宋志平赴十年之约作题为“中国式并购与整合”案例演讲,现场座无虚席   气氛十分热烈↓

                         今天特别高兴来到哈佛商学院和大家一起进行交流,非常感谢哈佛商学院的安排,非常感谢鲍沃教授,非常感谢在座的各位同学和朋友们,大家一起来听我交流。


                  十年之約是怎麽回事?

                         我和鲍沃教授十年前就约定,他希望我来哈佛商学院进行一次案例演讲。大家知道,我是一名央企领导人,如果专门为了来哈佛商学院进行一次案例演讲不太现实,这次是因为去华盛顿在世界银行作为世界水泥协会主席身份做一场关于气候环境的演讲,鲍沃教授就提议我这次应该完成十年前答应的事情,来哈佛商学院给同学们讲讲中国建材成长的故事。我觉得这是非常好的事情,也完成了我多年以前的一个夙愿。我今天来哈佛商学院到得比较早,在整个学院里走了一遭,感觉哈佛商学院实在是太漂亮了,各位同学能在哈佛商学院学习真是人生的一件幸事。同时我也觉得波士顿实在太冷了,没想到会这么冷。但今天在这里,感觉整个屋子还是暖意融融,我想今天给大家讲讲中国建材的故事,也讲讲我本人的经历。 


                  我40年企業經曆分幾個階段?

                         我学的是高分子化学专业,1979年大学毕业来到北京,没想到会被分配到一个建材厂,我觉得是来北京的大门进对了,小门进错了,怎么来到建材了。从那时到现在做了40年,一直做到今天,现在回想起来,当年这个建材的小门也进对了。我从23岁到今年63岁,在企业整整工作了40年,这40年里实际只做了一件事,就是做企业,做中国建材,就在这个企业一直做。我的人生经历可以分为几个阶段:

                         第一段,我在一个工厂工作,这个工厂叫北新建材,現在依然是一家很好的上市公司,全球第一大石膏板公司,去年效益20多億元,效益非常好。我在那裏工作23年,從技術員、銷售員,一直做到廠長,廠長做了10年。

                         之后17年前我到了中国建材,中國建材是北新建材的母公司,是中央企業,我在這家企業做到現在,做了17年。

                         2009年到2014年之间,我同時做了兩個央企的董事長,既做建材的董事長,又做國藥的董事長,我做雙料董事長做了5年,我的工作經曆大概是這樣的。


                         两个世界500强怎么做出来的?

                         我每一次出场,无论是在北新建材做厂长,还是在中国建材做总经理,亦或是到国药做双料董事长,都是企业遇到了很多困难,我就出场了,所以我有时候常想这就是人生的宿命。我很羡慕有的人,每次都是锦上添花非常顺利,可我的经历都是从困难做起,我们老讲“一份汗水,一份收获”,而于我是“十份汗水,一份收获”,企业做到今天也整整做了40年。这40年里有什么样的收获,就是做了两个世界500强。

                         17年前,中国建材收入不足20亿元,去年做到3500亿元,国药从我2009年去的时候收入360亿元,做到2014年离开时2500亿元,去年达到4000亿元。2011年建材进入世界500强,2013年国药进入世界500强,我当时一个人做两个集团的董事长,这是我和两个集团总经理去领奖时的照片,上面这张照片其实很有意义,是一张具有里程碑意义的照片,象征着中国企业的发展。大家知道,29年前中国的世界500强企业只有一家,去年有120家,美国有126家,今年的情况怎么样我还不知道,相信今年中国又会增加几家。


                  做企業如何成功的?

                         过去40年,中国企业发生了翻天覆地的变化,但这个变化是如何发生的,这里面的内在原因到底是什么,其实人们并不一定完全清楚。比如我在的企业,大家经常会问到,“宋总是一家央企领导人,他的企业是不是垄断,他的企业是不是靠国家力量去做大?”今天我坦率和大家讲,其实每一次我都是在企业困难的时候出场,17年前,也就是2002年我做这家公司一把手的时候,就在我上任的主席台上,办公室主任跑上来给了我一份文件,是银行冻结公司所有财产的通知单。大家问那时候公司有多少资产,当时这家公司是资不抵债,收入只有20亿元,我是在那样一个背景下做的总经理。通过17年的努力,中国建材发展成为一家全球最大的建材企业,这是不容易的。

                         大家问,“您是怎么做到的呢,怎么才能有这样的成功?”我想和大家说,其实得益于这些年的改革。有时候大家会问,“企业怎么发展起来的?”很多人说是得益于吃政府的偏饭,其实并不是那样。中国不少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗,跌得鼻青脸肿,不少企业在市场竞争中倒下了,大量员工成为下岗职工回到家,经历了一场非常严酷的市场化改革。在这种严酷的市场化改革中,也有一些企业站立起来,勇敢地迈向市场,成就了今天一些发展很好的国有企业。中国建材国有资本只占25%,社会资本、非公资本、股民资本占75%。我常和大家讲,其實能夠救這些企業的是市場改革,如果沒有市場改革,不管建材也好,不管國藥也好,這些企業可能都不存在了。爲什麽和大家講這些,因爲一些媒體、專家其實並不完全了解這其中的過程。前些日子,我和世界銀行一些專家也講過這些道理,中國國有企業能活到今天,能夠發展壯大,完全是因爲改革。


                  大家喜歡水泥嗎?

                         我问在座大家,“大家喜欢水泥吗,大家了解水泥吗?”你们都笑了,看来不怎么喜欢,也不怎么了解。其实17年前我也不喜欢水泥,因为之前我在北新建材是做新型建材,做石膏板的,我当时反对多用水泥,觉得应该多用些新型建材,少用点水泥,还写了有关文章。但命运很有意思,偏偏让我到中国建材做“一把手”,中国建材做什么呢?建材领域里最大的行业是什么?大家异口同声说做水泥,宋总就是要做水泥。我是被大家倒逼著做水泥的,從不喜歡到喜歡,一下子做成了世界水泥大王。

                         前天我在世界银行给世行官员们演讲时提到,“不管你們大家喜不喜歡水泥,反正我現在很熱愛水泥,因爲水泥是一個好東西。”人類制造銅有4000多年曆史,制造鐵有2500年曆史,制造水泥卻只有180年曆史,180年前其實沒有水泥。你去看巴黎的建設是用石頭的,沒有水泥;聖彼得堡這樣的城市也是沒有水泥,是用石頭壘起來的;中國故宮也沒有水泥,是用磚頭壘起來的。但水泥發明180年以來,爲我們城市的基礎建設提供了巨大支撐,或者說今天如果沒有水泥,無法想象我們中國的生活和城市建設會是什麽樣。因爲美國的建築用不少木材、鋼材,但在中國我們大量使用水泥,因爲中國的木材不多,鐵礦砂也主要靠進口,但做水泥用的石灰石遍地都是,中國是富煤國家,煤是燒水泥的主要燃料。中國改革開放以來的建設基本是靠水泥,比如港珠澳大橋的建設、深圳等這些城市的建設都離不開水泥。去年全球使用水泥41億噸,中國用了22億噸,如果離開水泥,今天我們的建設將寸步難行。

                         今天我们讲“一带一路”,其實“一帶一路”建設首先要做的還是水泥,“一帶一路”要做的有兩件事,一是城市化,二是工業化。無論城市化還是工業化都需要基礎建設,我們講“要想富,先修路”,這些都要靠水泥。過去我們常講“兵馬未動,糧草先行”,“一帶一路”建設的“糧草”是什麽?就是水泥廠。剛才大家看到地圖上那麽多水泥廠就是由中國建材建設的,也就是說在“一帶一路”之前,中國建材布局了大量水泥廠,這就是中國建材所做的工作。

                         讲完企业和我个人情况之后,大家自然会想到一个问题,这家17年前收入只有20亿元、名不见经传的小公司,是如何成为世界水泥大王的,到底是如何做到的,期间发生了什么样的事情?我在这里和大家分享一下这方面的内容。

                  一、時代背景:從短缺經濟到過剩經濟

                         首先,我想讲讲有关中国经济和市场化的过程。40年前中国是短缺经济,水泥每年的产量只有7000万吨,不到1亿吨。随着改革开放40年的发展,到今天中国几乎所有行业都出现过剩,水泥也一样。我刚才说中国去年卖了22亿吨水泥,可大家知道中国水泥的产能是多少?是35亿吨,过剩了这么多。其实不仅是水泥,中国很多工业都是这样,也就是说以前我们老讲“后工业化”,其实我们不知不觉已进入“后工业化”时代,几乎所有制造业都过剩,水泥就更为严重。水泥这种产品属于短腿产品,不适合长途运输,合理运输半径约200公里;不可存储,存储期只有3个月。如果过剩,就会带来一系列问题。我刚当中国建材总经理的时候,很多人让我去做水泥,其实我之前并没有做过,但我认为大家说得对,应该去做水泥。我去筹备香港上市,资本市场问到,“宋先生,您真的要做水泥?”我说,“我要做水泥”。大家就说,“第一,您做水泥,公司有钱吗?第二,宋总懂水泥吗,凭什么做水泥?”其实这不只是大家关心的问题,也是我内心经常问自己的问题。水泥是重资产投资,任何一个水泥厂都需要10-20亿元的投资,当时那样一个穷困潦倒的企业如何去做水泥,这就是我面对的问题。

                         但我看到中国水泥行业“多” 严重过剩、“散” 集中度很低、“乱”无序竞争的现状,这就为我们提供了做水泥的机会,就是后来联合重组的机会。上世纪初,美国钢铁有2000多家,当时也是打乱仗,和中国水泥行业差不多,老摩根先生发起了重组,重组了美国65%的钢铁。在那种情况下只能去重组,一定要有人振臂一呼,联合起来才能解决问题,这也是企业成长的机会。全世界大多数大企业都是靠一路重组发展起来的,但在中国还不能简单用“并购”这个词,中國人不喜歡聽到“並購”,一般人會認爲“你怎麽把我並購了”,所以我們找了一個合適的詞,叫“聯合重組”,我們重組每家企業之後,都會說要強強聯合,用這種大家感情上容易接受的方法。

                         市场竞争是有效率的,但市场经济又是过剩经济,市场经济并不是完美的。市場經濟是我們現在選擇的一種方法,由于市場經濟的無序和過剩,過去我們采取過計劃經濟,但計劃經濟變成了短缺經濟,因爲效率很低,所以我們回過頭來又選擇了市場經濟。

                  二、必由之路:以大企業之手整合市場

                         市场经济有一特点,一定是过剩的,围绕过剩该怎么做?我们以前采用的是凯恩斯主义。我们用投资来拉动,不停地来消纳过剩的量来满足充分就业,让工厂不要倒闭。我们讲“三架马车”,投资、出口和消费,“三架马车”中只有投资政府说了算,只有投资来得最快。过去这么多年,经常是“面多加水,水多加面,然后再去加水,再去加面”,我们的盆就这么大,终于有一天盆里的面和水都加满了,手都进不去,这就是今天的现状。供给侧结构性改革就是要拿出来一点面和水,手才能下得去,才能和好面。我們有時也講,市場經濟有一只看不見的手在後面操縱,政府是看得見的手。市場出了問題,既不能簡單靠看不見的手,也不能讓政府直接下場去做,那麽由誰來做?就應該用大企業之手,由大企業在市場進行一定的整合,形成幾個大企業之間的良性競爭,解決無序性的問題。

                         产业有两种,一种是服务型和普通制造型的,这些在竞争中比较成熟,比较理想;另一种是基础原材料,像钢铁、煤炭、水泥是重资产投资,占有大量资源的行业,让它们恶性竞争,关掉钢铁厂、煤矿、水泥厂,是比较大的一件事情,因为会影响到银行、会影响到就业、会造成资源和资产的巨大破坏。那怎么解决呢?最好是大企业负责任地把它们联合起来,让产能有序退出,这样可以保证银行的贷款,减少工厂的倒闭。全世界大的重组,银行都站在后面。我们每次的重组,银行也都会非常高兴给我们站台,为什么?因为不这么做,那些小工厂贷银行的款会颗粒无收。宋总来了,愿意重组,愿意承担这些贷款,愿意今后慢慢归还这些贷款,银行自然非常高兴。全世界大的重组,都是财团银行在后面支持,大企業的職能就是要在行業無序競爭和過度競爭中幫助市場解決問題。市場競爭是一個好東西,但並不是所有競爭都是好東西,良性競爭才是好東西,惡性、無序、過度競爭是壞東西,因爲它會造成秩序的破壞。

                  中國建材在整個水泥行業起到這樣的作用,中國建材重組水泥之前,水泥行業的集中度是9%,什麽是集中度,我們講R10就是指前十家企業加起來的市場占有率。當初中國水泥行業的集中度是9%,而西方是80%,集中度很高。中國建材重組水泥後,中國水泥行業的集中度是63%,雖說和西方相比還相差很多,但與之前的9%相比,卻有很大提高,減少了無序競爭。中國建材重組之前,中國水泥行業的利潤一年80億元,去年利潤1500億元,這就是重組帶來的社會效益。中國用40年時間走完了西方上百年走過的路,把西方市場經濟所有的過程都快速演了一遍,包括過剩、重組、關閉工廠。現在我們的供給側結構性改革,第一條就是“去産能”,去産能怎麽去,就是要關閉工廠;那麽由誰來關,私營企業關一個,它們怎麽能承受,由大企業重組企業關掉其中一部分,這就是基本的邏輯。實際上今天中國的供給側結構性改革,不僅是去産能,還包括行業要自律,不要盲目打仗等等。

                  三、深化改革:混合所有制“四兩撥千斤”

                         大家也有人问,“宋总是怎么做的,到底用什么办法去重组,钱从哪儿来?” 重组之前大家问到,“宋总,您要重组,钱在哪儿?”,重组过程中很多人问,“宋总,您有钱吗?”,直到今天,还有人问我,“宋总,您借了多少钱?”因为没有钱做不了这些事,因为重组水泥需要花太多的钱。那么我用了什么样的方法呢?我用了一种资本上混合所有制的方法,也就是企业做起来是用资源上的重组,资本上用了混合所有制。

                         刚才开始时我就讲到,中国建材国有资本只有25%。这25%还是这17年企业赚的钱,因为17年前企业没有资本,这17年赚了500亿元,然后又吸收1500亿元社会资本,有了2000亿元,这2000亿元又配了一些贷款,形成了中国建材6000亿元的总资产,我是这样做的。大家问到,“中国建材是如何把这些民营企业引进来的,民营企业都这么精明,凭什么跑到你这儿来?”我也要回答这个问题。我当时到中国建材当“一把手”,在主席台上接到的就是银行冻结资产的通知书,有时现实比戏剧还要戏剧化,编电视剧都很难想到这样的情景,只有现实中才能产生。我也在想央企到底该怎么做,苦思冥想,想出四个字“央企市营”,这四个字把企业给救了,解决的是企业发展的事情。

                         虽然中国建材是一家中央企业,但是在充分竞争领域的国企,你做得好,乐观其成;你做得不好,就被市场淘汰。这样的一家企业,唯一的道路就是要迈向市场。大家一定会问,“央企市营”是什么内容呢?

                         “央企”是指作为一家国家企业,承担着经济、政治和社會責任。“市營”我當時想了五條:第一,混合所有制,要進行股份制改造,要吸引社會資本;第二,規範的公司制;第三,推行職業經理人制度,否則沒人好好幹活;第四,建立很好的內部機制,這方面要學民營企業;第五,按市場規則公平競爭,也就是我們今天講的市場競爭中性原則,這是我在17年前想的,中國建材是一家央企,願意在市場中和民營企業、外資平等的競爭,不要等靠要,不要吃國家的偏飯,要靠自己的本領,不然贏了大家說是靠國家,輸了大家說活該,國家企業他還輸了,總之怎麽也不好。現在“競爭中性原則”這個詞很熱,國企要競爭中性,其實我17年之前就按照這個思路去做的。《財富》雜志聽到了這件事情還采訪了我,我系統給他們講了什麽叫央企市營,爲什麽央企要市場化經營。

                         2013年我在成都的财富大会上有场对话,主持人史蒂芬·罗奇先生现在是耶鲁大学的资深教授,过去是摩根斯坦利的首席经济学家,那场对话叫“国企和私企”,这在当时是很敏感的话题。还好罗奇是一个思想家,他上来就问我,“宋先生,我想问问您,你们中国的国企现在做得不错,还很有活力,是不是得益于20年前那场上市改造?” 我说,“罗奇先生,您的问题就是答案,我们20年前被逼无奈,当时就是为了找钱去上市,但是没想到上完市以后深深改变了我们内部的体制,我们从过去国有企业变成一个上市公司,变成一个公众公司,变成了一个有社会股东、有股民的公司。”

                         上完市以后我说了一段话,说起来是1997年北新建材上市的时候,当时媒体广泛地登,宋志平讲“上市妙不可言,但上市苦不堪言”

                         妙不可言是什么呢?突然拿了一張支票,這麽多錢從來沒見過,我用小數點去數,數完以後我說給我複印一張,我要留存下來,我沒見過這麽多錢;我又說了一句話,“希望十年以後我再發一次股,後面能多一個零。”有些話又被我言中,過了十年,中國建材在香港上市的時候就在後面多了一個零。爲什麽我講“苦不堪言”?因爲上完市後,股民進來機制就要改,不能像傳統國企那樣,這個機制改也不容易,傳統的國企要變成一個滿足于股民要求的國企,要進行脫胎換骨的改變。不知道你們是否認真理解過什麽叫脫胎換骨,如果手上有一個小傷口,我們都受不了,還要脫胎,還要換骨,確實很難受的,所以我講苦不堪言。恰恰是苦不堪言,經過了這樣的曆練,企業實現了鳳凰涅槃式的新生,企業市場化了、上市了,被混合所有制了,這個經曆對國企來講非常重要。

                         说到怎么做中国建材,我就想起在北新是怎么从那么困难中活过来的,第一件事就要去上市,我说中国建材要上市,我的同事都觉得,“宋总今天是不是吃错药了,今天怎么想起上市?”我有天上午在办公室读了一张报《21世纪经济报道》,当时是比较前卫的报纸,我订了一份每天看,那时候没有太多生意,资产被法院冻结了,百无聊赖就看这个报。突然一翻发现里面有一条消息很好,讲到可以把国内的A股和一些赚钱的资本打包到香港上市,我一看这真是好机会,我就想要上市。我通知下午要开会,要开领导班子会,我说时间怎么还不到,上午一个人在屋里踱步,想到终于有了一个好主意。下午我给大家开会,发现所有的同事都很奇怪地看着我,我说我知道你们为什么这么看我,因为你们没有人相信我们能在香港上市,但是我特别相信我们就能在香港上市。为什么?现在中国概念在全世界热得很,1997年我去过达沃斯,达沃斯当时有表决器,说未来十年经济热点是哪儿,我们就表决,90%以上就是看中国,我印象极其深刻,也就是全世界资本都看好中国,这是2004年我要上市时的背景。

                         上市就要去找投行,一说上市,投行都很踊跃,来了以后很高兴,但看过公司财务报表都走了,他们说,“宋总要上市,好像上不了”,好不容易找到摩根士丹利,摩根做到半途也不来了。那个时候我们有一个上市班子,我每个月就要给他们讲一次话,就像今天和大家这么讲话一样,我说,“我们肯定能上市,香港那些上市公司我了解,我们上完市在那里面不是最差的,最起码是中等甚至偏上,我们缺的只是那张门票而已,我们的任务是拿到这张门票。”果真像我想的那样,我们到香港上市受到热烈欢迎,因为大家觉得中国经济正在快速发展,中国建材的概念不得了,中国建材宋志平讲一个故事,说要变成世界水泥大王、要重组中国的水泥,所以大家就都举了赞成票,公司股价从发行价2.75港元,最高价格涨到39港元,大家都支持,拿到钱之后就去收购。

                         有一次我在新加坡碰到一个投行负责人,他说,“宋总,您挺有意思,先给我们讲故事,然后您公司的股票就升了,升完以后就发股票,回到北京就去完成您的故事。”我说,“您讲得很对,我就是这样的,这有错误吗?”我回到香港和另一家投行负责人讲,我这一次到新加坡有一个人问到我这样的事情,香港这位投行负责人和我说,“宋总,您讲得很对,就是这么做,资本市场就是这样,大家买的是好的概念。”但是,我拿的那点钱和收水泥比毕竟还是杯水车薪,只是“药引子”,怎么做呢?我要收购那么多的水泥厂,没有那么多钱,就想还是混合,让收的这些民营企业留一点股份给他们。

                         我当时正读一本书,是奈斯比特的《定见》,《定见》里有一个观点,要变革必须端出“牛肉”来,也就是说你要变革,好处是什么?我想我要收购这么多民企,我有什么好处给他们呢?我必须先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么,我有“三盘牛肉”:

                         第一,公平定價。雖然我是國企,你是民企,我不但不欺負你,還要給你點溢價。我有一個“老母雞”理論,如果這個雞下蛋,我會多給兩個月的雞蛋錢,後面下的蛋就歸我,這就是我的簡單理論。如果是公雞、肉雞,那就得斤斤計較,但如果我收的是老母雞,就用不著非要這樣,所以公平定價,讓大家覺得舒服。第二,給民企留30%的股份。以前你是100%,可是你打惡仗,像浙江這個地方,水泥從每噸400元打到200元,人人都虧損。但是我和你合作,雖然你只留下了30%的股份,但一方面你拿到很多錢,今後還會分到很多錢。想想是這個道理,與其100%老賠錢,不如30%賺點錢。第三,職業經理人。這些人做水泥做了一輩子,給他很多錢,他去幹什麽呢?所以我說,“你們都留下來,做中國建材的職業經理人”。當時也有人問我,“您收這麽多企業,哪兒有那麽多經理?”我說,“一切皆來源于市場”,他們就都留下來了。

                         这“三盘牛肉”第一次试谈是在杭州,杭州西湖旁边有两个宾馆,一个叫刘庄,一个叫汪庄。因为汪庄湖边有个漂亮的茶室,所以我选择了汪庄,就把当时浙江做水泥的“四大天王”都叫来,和他们喝茶,从早晨喝到晚上,终于把他们都说服了。因为当时他们正在打仗,打仗的过程中,其实外方很多人也看好这件事,也都给他们伸出了“橄榄枝”,有的交了定金,有的已经入场做尽职调查了。我和他们讲了一个道理,你们四个竞争,现在要请四个“雇佣军”来,他们进来还打仗,不如都跟我合作,联合起来你们就不打仗了,还有我这“三盘牛肉”多好啊。最后整整谈了一天,大家就接受了我的概念,大家觉得宋总讲得对。有一位本来第二天要去马来西亚签协议的,马上出去打了个电话,把机票退掉了,我一看,这个办法真是不错。这就是“汪庄会谈”,这在中国建材行业里是个有名的故事,因为这个会谈直接促成了中国建材水泥行业的重组,大规模的重组从此就开始了。

                         有一次,一位原建材局的老领导在飞机上对我说:“志平,我这一次去南方,大家说不能见到宋志平,如果见到宋志平,他跟你说20分钟,你就得跟着他走。”我说:“我也不是神仙,他们也不是小孩子,给块糖就跟着我走,一定是说这个事情是对的,而且说到了他们的心坎上。”我的重组其实就是这个方法,就是一个互利多赢的方法。我们重组了上千家企业,到现在有9个区域性的水泥公司,有5.3亿吨水泥,形成了世界最大的水泥公司。去年我们赚了不少钱,像我们的南方水泥这家公司税后利润赚了100亿元,大家想想做什么生意能税后利润赚100亿元呢?大家现在讲得多的互联网新经济,其实,实体经济做好了,效益也会蛮高的。就像水泥,大家都忘了它,没想到一个公司一年就赚了100亿元。

                         我讲这个故事,是因为我在重组里面用了混合所有制。混合所有制是个好东西,现在中国正在开“两会”,这次“两会”李克强总理报告里写的是“积极稳妥推进混合所有制”,去年写的是“要稳妥推进混合所有制”,前年写的是“要大力发展混合所有制”,中国的词汇真的极其丰富。但今年比去年多了“积极”,去年叫“稳妥”,“大力发展”就是要加速,“稳妥”就是要放慢速度,要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”,说明只稳妥不行,还要再快点搞。我是做混合所有制的先锋,2014年中国推行混合所有制,国家选了两个试点企业,一个是中国建材,一个是国药,这两家企业都是我做的混合所有制,国家试点恰恰选了这两家公司。

                         我写了本书,叫《国民共进》,我认为不应“国进民退”,也不应“民进国退”,混合所有制是国民共进。为什么,因为关于国有经济和市场经济怎么融合,其实以前没有找到方法,在全世界范围内大家始终在探讨这个问题,西方国家没有一个国家没搞过国有化运动的,也没有一个国家没搞过私有化运动,大家围绕是国有还是私有都多次摇摆。比如法国密特朗时代是搞国有化运动,后来右派上台搞私有化运动,搞来搞去,现在有50多家国有企业,其中有一半20多家是纯国有,做公益保障事业的;还有20多家是混合所有制的。比如雷诺公司,国家有25%的股份;比如法国燃气公司,国家有36%的股份。我问过法国国资局局长,我说,“你们为什么搞混合所有制企业,都私有化不就行吗?”他说,“我们国家也想赚点钱。”我想这和我们国资委的想法差不多,要让国有资产保值增值。尤其中国是社会主义国家,希望“两个毫不动摇”,西方人很难理解,为什么要“两个毫不动摇”。中国人的传统文化,从《老子》《易经》开始就是辩证法,《太极图》阴阳结合,《太极图》一个白鱼,一个黑鱼,画到一块儿很和诣,而且结合得很完美,中国人懂得这个道理。“两个毫不动摇”,搞民营企业毫不动摇这比较好办,搞国有企业毫不动摇,到底怎么搞?存在一个怎么搞的问题。

                         国有经济与市场结合是个世界难题。以前有位老领导讲过,“如果谁能解决中国国企的问题,谁就是当代的马克思”,意思这是很难的一件事。但是中国改革开放40年,我认为这个题被破解了,明白了到底国有经济怎么和市场结合,也就是我们现在搞的“三段式”。第一,国资委管资本,不要管企业,出资人管资本;第二,中国建材是投资公司,管股本;第三,中国建材下面这些水泥公司怎么搞,用混合所有制,把资本放入国家出资的投资公司,投资公司投下去的是股本,股本可多可少、可进可退,在混合所有制企业里用股权说话,和任何股东是一样的权利,这样混合所有制企业也就竞争中性了,把问题给解决了。中國的混合所有制其實是個好東西,解決了國有經濟在市場中的方式。如果是純國有企業,在市場裏就會有問題,因爲在競爭領域裏,如果是國家納稅人全資投的企業,和納稅者進行競爭,肯定是悖論。但如果國家投資公司投的是股本,放到企業裏一點,是流動的,市場是能接受的。大家知道新加坡的淡馬錫,是個國有投資公司,在全世界都有投資,沒有人說它投的公司是國有的,而且是競爭中性原則。所以我說混合所有制真是個好東西。

                         混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题,如果是百分之百的國企,怎麽和政府分開?我覺得就分不開。如果是混合所有制公司,是一個上市公司,因爲上市公司是有股民、是有非公股份的,企業有了獨立性,這解決了我們長期以來解決不了的政企分開。混合所有制還解決了真正把市場機制引入到企業裏來的問題,過去我們老說要改革,國企要引進機制,但是引不進來,混合所有制就可以把民營機制引進來,就可以把市場機制引進來,就可以做得很好。比如說雲南白藥,前兩年在改制的時候,雲南國資委占45%,民營企業新華都占45%,還有一家民營企業占10%,雲南國資委和新華都輪著做三年董事長,機制是按照市場化做的,不是按照國有企業做的,完全是一種市場化的做法,這就把問題解決了,只有混合所有制才真正能夠解決國有企業機制的問題。

                         今天看中国的国有企业,西方人看不太懂,为什么看不太懂,因为他们还是把中国的国有企业当成40年前的国有企业,当成了过去西方人脑子里的国有企业。其实中国的国有企业变化很大,央企共有96户企业,70%的资产在混合所有制的企业,混合度很高。当然一些公益保障类的企业倒也没有必要非得用混合所有制,在西方他们也是按国有的在做,这些企业不以盈利为目的。比如,北京公交公司,每年都要靠政府补贴,谁愿意投资?只能是政府做这件事。因为60岁以上就可以免费坐车,这就属于公共保障性的,这样的企业要归国家所有。充分竞争领域的企业如果国家愿意做就可以搞混合所有制,这个办法是找着了。但找到这个办法,中国用了40年的时间。为什么西方人不用?因为他们嫌太麻烦了,他们认为既然国有企业的效率低,那就私有化,简单操作。

                         我前年到德国柏林,柏林的议员和我说,“宋总,我们90年代全搞私有化,现在发现不行,最近我们柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水全收归国有了。”我说,“为什么?”他们说,第一,这种企业都不大盈利;第二,还要确保质量。柏林的自来水供给系统都是一百年以前修的,现在还得国家好好做好,公益保障类的可能还是要国企做。中国北方有的城市冬天的时候,经常有的供热公司就晚烧几天暖气,早停几天,烧暖气的温度也烧不够,也是类似的问题。我也和政府建议,其实公益保障类,这些需要补贴的企业,不一定都要市场化,只能国家背着。但是充分竞争领域的企业要搞混合所有制,大可不必纯国有。中国建材就是这种做法。混合所有制是個好東西,解決了國有經濟進入市場的方式,解決了國有企業引入市場機制的方法,而過去這麽多年我們就是這麽做的,我是個實踐主義者,我相信實踐出真知。

                  四、整合策略:“道”與“術”的結合

                         大家也会关心,“宋总弄了那么多的企业,您是怎么整合的?”我做得还是不错的。一般来讲,做了这种重组,成功率并不是很高,因为重组有文化的问题、有整合的问题,是很复杂的工作,整合起来并不容易。中国建材是怎么把它们整合起来的?我们进行重组也是有自己的一些逻辑。中国建材重组有四个原则:

                         一是符合集团的战略,不是所有企业都要。水泥运输半径短,一般是做区域性整合。比如北京,那里并没有我们的水泥厂,那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂,那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组,我们占60%-70%的市场占有率,就有了话语权,就有了定价实力。

                         二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱,但重组以后确保能赚钱,而且要赚很多钱,要研究确定符合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡”,如果它不下蛋,收了它怎么办?

                         三是一定要有协同效应。比如我们在徐州有个工厂,是两条日产5000吨的线,海螺在旁边建了条1万吨的水泥线,我们两家企业就打仗,水泥价格从每吨400元降到200元,都不赚钱。我说,“要么你收了我,要么我收了你。”最后我们收购了海螺,收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了,因为不恶性竞争了,水泥从每吨200元合理回归到300元。实际上细想一下,发起收购的人可能会付的钱比较多,比别人贵,但收购之后价格一定要恢复,如果价格不恢复,收购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴,一是收购之后价格不涨,花了很多钱怎么办?二是收购以后旁边又建了新工厂,收不完,在中国会这样,刚收完山前的工厂,山后又建起来了,等把山后的工厂收了山左又建了,山左的收完了山右又建了,可是等都收完了,这个地方只需要一个水泥厂的量,怎么办?这也是我经常苦恼的事情,还好现在国家开始限制不让新增,这是比较好的事情。

                         四是要防范风险。做生意就有风险,我以前写过论文,叫《怎么能够防范风险》,你们在哈佛读书,都知道风险是客观的,做企业风险和利润是同时存在的,是双刃剑,或者说利润是平抑风险的边际。如果在香港、美国发股票,招股说明书有100页的话,大概会有15页左右风险描述,如果里面没有风险描述,没人敢买你的股票,但风险写太多,100页里写30页的风险,别人也吓坏了,要尽量披露知道的风险。收购是有风险的,但是我提出风险要可控可承担,一旦风险出现要可控可承担,不要火烧连营,泡沫大了容易爆炸,不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险,而且锁定切割的方法是什么,一旦出现风险立即切割,有防火墙,立即断掉,若爆炸也只能爆炸一个,不能都爆炸。

                         还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化這是底線,重組過程中什麽都可以討論、都可以研究,討價還價也能研究,可以讓利,可是有一點不可以討論,那就是文化,要進來就都要接受中國建材的文化。在文化上不能亂套,不能一人一個號,一人一個調,這是做不好的。大家都要接受企業的核心價值觀,在這個問題上我們不讓步。任何企業進來以後,都得挂上中國建材的牌,帶上中國建材的LOGO,表示認同,這些很重要。如果這個問題不解決,那就是一幫散兵遊勇,做不了事。有很多人問我,“宋總,您收的這些企業裏都是些什麽人?他們會不會都是一幫土豪?他們是不是都是長短槍配著,穿著長袍馬褂進來了?”我說,“不是,你們可以去參加我們企業的年會,他們在底下坐得整整齊齊,都做筆記。”爲什麽,因爲做水泥的都是億萬富翁,都不是小民營企業,而且都經過市場曆練,都是年富力強。在美國,大家知道即使腰纏萬貫還願意做職業經理人,還願意做政客。在中國,他們突然發了財,有很多錢,願不願意做職業經理人呢?這是我最初的問號,也是我做的實驗,我發現中國人和美國人沒有區別,盡管他們賺了很多錢,他們還願意踏踏實實做職業經理人,他們還願意6點鍾起床、晚上12點再回家,他們禮拜六、禮拜天還在工廠工作,而且他們招待客人有時候都用自己的信用卡,他們來上班開的是自己的奔馳和寶馬,“帶槍參加革命”,而且也很積極,我覺得這很好。文化很重要,所以重組每個企業時都要談文化,談文化時我都做一個同樣的事,把我的司徽摘下來,親手系到他們西服上,這是我一個習慣性的動作,表示他們接受了中國建材的文化,這很重要。

                         当然中国建材还做了一系列整合工作。刚刚做南方水泥的时候,南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组,2007年9月份在香格里拉召开成立大会,习总书记当时是上海市委书记,但是他已经到北京了,筹备十六大,他给我们写了一封贺信,上海市委领导现场宣布,这个贺信写得非常好,言简意赅,今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好,他说,“祝你们实现战略整合的既定目标,为国企的改革发展不断探索新路,为促进区域合作、联动发展做出更大的贡献”。习总书记在上海主政七个月,我听说他只写过两封贺信,其中就有给我们的贺信,他很支持我们的水泥重组。

                         大家说,“宋总,您有没有遇到过问题?”我说,“遇到过。”2007年重组南方水泥,中国建材的股票涨到39港元,2008年金融危机,先从美国的次贷危机开始席卷全球,我们的股票从39港元降到了多少,大家能想到吗?1.4港元。香港有份报纸报道,如果明天中国建材的股价降到0.5港元,这家公司就会崩盘。我当时压力也很大,但是我那时候上班去,笑着面对大家,我说,“我们公司会赚很多钱,这是有人在卖空我们,你们不要太在乎。”我女儿是做投行的,她和我说,“爸爸,您不要太难过,您上市的那一天就应该有思想准备,39港元也是市场给的,1.4港元的这种可能性,也会有更低,您也得认,因为公司上市了,您决定上市那一天就应该有这样的思想准备。”我发现我的女儿比我还市场化,比我还懂资本市场。当然我们后来的股票又涨上来了,很多人1.4港元买入赚了不少钱。但那时候风声鹤唳,我干点什么呢?我就把干部们都召集起来,搞管理整合。外面雷声隆隆,我们屋里书声朗朗,这段时间我们也干不了什么,基建停了,股票也跌成那样,我们的干部集中起来,学习怎么管理整合,学习企业管理的方法。中国建材推出了整合的“八大工法”“六星企业”,这是我们企业内部的武功秘籍,不出版,都是让干部们学的,如果在座的大家有需要,可以给大家。我给大家举两个例子。


                  例子一:價本利

                         你们学的是“量本利”,什麽叫“量本利”?多賣産品能降低每一個産品的固定費用,從而取得利潤。但在過剩經濟的情況下,生産10萬輛汽車能賣出去,生産20萬輛汽車不但賣不出去,還有10萬輛放在庫裏,不但沒有真實地降低每一個産品的固定費用,還壓了大量的流動資金,所以在過剩經濟的情況下,“量本利”就失效了。你說去壓價,今天把價錢壓下來,明天對方報複也到了這個價位,兩天之內在一個低價的情況下,還是這種供銷關系,因爲沒有價格彈性,水泥沒有價格彈性,所以這種辦法做不下去了。怎麽辦?我們就做了一個“價本利”。什麽叫“價本利”,就是在價格穩定的情況下,降低成本取得利潤。大家說價格我們怎麽定得了?價格是客觀的,市場給定的,這其實也是個迷思。德國作者赫爾曼·西蒙寫了《隱形冠軍》,還寫了本書叫《定價致勝》,他認爲企業必須關注價格,所以我們提出了“價本利”。在價格一定的情況下降低成本,而不要盲目降價。在金融危機、在過剩的情況下,不要盲目放量降價,因爲量是放不了的,每個人都在這樣想,最後量還是那樣,只是價格每天都不一樣,所以要減産保價,減一定的産量,保住價格。在這個時刻,如果降5%的價格,會損失20%的利潤,企業可能就虧損。如果減20%的産量,可能只損失5%的利潤,企業還有微利,可以度過最困難的時光。你們會做模型,算算是不是這樣。赫爾曼·西蒙給1萬多家企業做咨詢,幫著賺了不少錢。

                         中国建材水泥现在产能利用率只有60%,我和干部们讲,我们要快乐生产,多放点假,春节的时候放一个月,五一的时候放半个月,十一的时候放半个月,让我们的工人和教授一样,快乐地生活,干嘛非让大家年三十还要上班,我们过去因为是短缺经济,所以那样做,现在是过剩经济,还要让大家那样做有什么意义呢?以销定产,市场需要多少我们就生产多少。丰田的方法叫“零库存”,十几年前我专门去过丰田,我去年到丰田去一看,丰田还是这个办法,看板管理、零库存。丰田汽车的零部件是没有仓库的,就在生产线旁边,我估计有一个大概五六米宽的长条形地方,这个地方存放2小时的备件,然后安装好的新汽车直接开到港口卖出去,它没有任何库存,也是以销定产。这是我经常给大家讲的,改变大家的经营思路。


                  例子二:“三精”管理

                         一是“组织精健化”,講的是減層級、減機構、減冗員,我們央企這幾年其實一直在做。去年民企遇到很大問題,是因爲兩個原因,一方面是去杠杆、抽水。因爲我們的水裏有這麽多魚,這麽多水,不管這個水是怎麽流進來的,影子銀行還是表外,總之這麽多水養了這麽多魚。現在說不行,這個水是違規的,要抽點水出來,那魚怎麽辦?所以你就發現去年出了問題,所以就把去杠杆變成了穩杠杆,還要幫大家渡過難關。另一方面是民營企業由于有了影子銀行,有表外提供資金,民營企業也犯我們國有企業以前常犯的錯誤,腦子熱就膨脹,要抵押、要貸款、要擴張。國有企業爲什麽去年還可以,因爲最近這幾年,李克強總理一直在要求國企瘦身健體。瘦身健體有三件事:首先是壓縮層級。前幾年個別企業最多的層級是多少級?我想你們沒有一個人能猜到,10級以上,到了第10級誰管得了。大家做過遊戲傳話,宋志平講1,傳到第10個人,肯定成了100,或者成了0.1,所以必須減層級。其次是減家數,因爲企業太多了,子子孫孫無窮匮也,天曉得你有多少企業。我一到地方去,大家都說,“宋總,我是您的部下,我說是哪一部分?是國藥還是建材?”回答是建材,我說是建材哪一部分?是水泥、新型建材還是什麽?太多了。所以三精管理,減層級、減機構、減冗員,企業必須精健化,中國建材做到了,企業層級現在是4級,企業個數減掉了400個,冗員也減了不少。

                         二是“精细化管理”,就是降成本,提質量,增品種,這是眼睛向內的。我們學管理,MBA學院裏教大家都是管理課,我是中國MBA指導委員會三屆委員,第二屆、第三屆和現在的第五屆,我還在做。全國MBA指導委員會一共有37位委員,34個是學院派的,像北大光華,清華經管的院長等等,還找3個企業家,我就是其中一個,做了15年,所以我比較了解MBA的教學。我也在北大光華和國發院這兩個學院講課,我也是他們的教授,每年上一次課,我比較了解咱們學管理的。

                         三是“经营精益化”。我爲什麽提出這個問題,因爲我們很多企業的領導,包括學管理的,大部分教給大家的是眼睛向內的管理,是講效率。就如德魯克講的,管理是正確地做事,目標是提高效率;經營是做正確的事,目標是提高效能。他說的效能實際就是效益。我們做企業,一把手最重要的就是要賺錢,如果賺不到錢,這個經營者基本是不成功的。我們到這兒來學MBA,其實是學怎麽賺錢,我們能不能創業,能不能成爲“獨角獸”,能不能做一個大公司的高級職員,是想學賺錢的本領。但是從工業革命開始,我們實際上大量的工作是在認真地總結管理經驗。我們學院管理更多是教大家處理人機物料關系等內容,也有問題,現在我教大家更多的是怎麽賺錢,是經營的問題,眼睛向外,研究環境的不確定性:“市場變化、創新、新商業模式”等等,這些是最重要的。我在學校裏講的《經營之道》,我說一把手應把管理更多地放給助手,管理下沈,要多出來轉轉、看看。我今天上午去麻省理工學院(MIT),覺得很有收獲,其實,中國的大企業領導都應該來一次,到那看一看,到這兒來交流一下。

                  五、模式拷貝:打造兩家世界500強

                         大家会说,“宋总,您做的这个办法能不能复制?是不是有道理?”我告诉大家,“是有道理的”。我用同样的办法在国药复制了。2009年国资委突然让我到国药去做一把手,我当时正要去英国路演,在去首都机场的路上,突然国资委给我打电话说,“宋总,你在哪儿?”我说,“我正在去机场的路上,去英国”“你能不能回来一下?”我说,“什么事?”“你立即回来。”我就回去了,这是一件大事情。结果领导跟我谈怎么回事,说我们决定让你同时到国药做一把手。这可行吗?我糊里糊涂地答应了,返回机场还赶上了那班飞机。我上了飞机才想,刚才谈的是什么事情呢?怎么要我去国药?做建材和做药是风马牛不相及。我到了伦敦,第一件事打开电脑看看国药集团是家什么公司,一看原来和建材差不多,是一个小小的公司,我回来就开始做国药。一边做建材,一边做国药,做了五年建材和国药的双料董事长。在国药做的这五年,又把建材的重组方法在国药复制了一遍,但国药不是重组制药,是重组了医药分销系统,建立了全国的“国药网”。大家知道美国做医药分销业务的只有三家大公司,而中国有两万家公司,两万家公司都在攻医院,他们大多没有合格的仓库,大家想想那得有多少药品不合格,所以国家需要有个全国的国家药网,那谁来建?国药来建。所以我就整合了全国290个地级市的国药网,用了同样资本加重组的方法,先在香港上市,拿到钱再来国内重组,找出地方上排名前三家进行重组,民营企业留30%的股,先后重组了600多家企业形成了今天国药集团,去年国药也做了4000亿元的销售收入。

                         我讲这段话是说,这些方法、这套思路,实际上不仅是适用于建材和国药,也适用于中国很多产业。

                         因为时间关系,我已讲到六点了,要让我讲可能还能讲两小时,我想你们也该回去吃晚饭了。

                         谢谢大家!

                  宋志平在哈佛大學圖書館

                  對話交流

                  鮑沃教授:宋先生,您的演講非常精彩。非常感謝您用有趣的話語解釋了這麽複雜的一個難題。在美國,我們也一直談論美國經濟結構以及美國經濟和中國經濟的關系。混合所有制是個很有趣的思路,值得我們深思。我想問的是,很多美國人提到國有企業的時候,一般認爲它們享有不公平的優待。您認爲您的企業作爲一家國有企業,享受到不公平的優待了嗎?

                  宋志平:我剛才講了一大段話解釋中國的國有企業,“中國的國有企業實際是改革了的國有企業,上市了的國有企業,混合了的國有企業。”我經常和大家講一句話,“此國企非彼國企”,雖然它也叫國有企業,但其實內容大家看是上市了的、是混合了的,遵循市場原則。這是我想和美國,我和世界銀行的先生們都再三解釋的這個問題,如果你不了解這個情況的話,如果當成是西方傳統的或改革開放前中國老的國有企業,你就會對它有一些看法。但是大家知道,比如我在這兒是國有企業領導人,可是我的企業裏國有股本只有25%,75%是社會股本,是這樣的企業。我也希望大家能夠了解,在充分競爭領域,中國國有企業是完全市場化的國有企業,這一點我也多次在中國和大家講,“此國企非彼國企,此央企非彼央企”。我希望大家可以認真研究這個課題,爲什麽我們反複地講混合所有制,也就是說混合所有制企業不再是原來意義上的國有企業,當然它也不是民營企業,它是一種新的所有制,它遵從市場原則,遵從競爭中性的原則,這就是國企的變化。

                  鮑沃教授:好的。我們還可以聊很久,但考慮到大家還要爲明天上課做准備,所以我們再提一個問題,就結束今天的活動。

                  提問:您是中國MBA教指委的少數企業家,從您剛才講的數字比較,是我們這些拿了學位畢業之後的教授重要,還是我們現在急需像您這樣經營過來的、有實際經驗的實踐教授,來混合到教育培訓中發揮作用,這個問題上怎麽能夠扭轉一下,比例多少合適?另外,您對現在學生的忠言,怎麽讓他從具體的工作經驗中吸收寶貴的經驗,成爲一個真正的領導先鋒?

                  宋志平:昨天晚上,我和鮑沃教授討論了三個多小時,圍繞您剛才提出的問題,到底我們MBA學院的方向是什麽。我個人認爲,管理的教育重在實踐,我們MBA學院實際是一個平台,大家來這裏一是學習,二是討論,所以MBA學院裏要有更多能夠講一講的企業家,其實企業家能講的不多。但是你讓老師們去做企業,這不太現實,但是從企業家裏找一點能夠說清楚問題的人,那麽多人裏總能找到,所以我倒是希望能夠增加一些這方面的人員。MBA是繼續教育和實踐教育,以實踐爲基礎,我相信這個趨勢,無論是美國還是中國都會朝這方面發展。哈佛商學院最早創立的案例教學,其實就是實踐教學,中國現在也在大力推廣學校多一點實踐教授,我覺得這些都是好的現象。我有時候到學校跟大家講一講,其實我也是想把自己在企業裏的經驗、體會、心得,能夠跟MBA的學生們進行交流,過去這些年和大家交流還是很成功的,大家也都比較喜歡。

                  我是1992年中國第一批在職的MBA學生,後面也讀了華中理工大學的管理博士,我是主張在職進行管理學習的。但我也認爲我們學院的學習不要太偏于理論,因爲管理是實踐,應該多一點實踐,其實MBA這個平台我們是要的,關鍵這個平台上我們要多教一些實踐課,在管理課程上多做一些經營的課程,面對不確定性的事情教學生怎麽做,而不是像過去我們教的比較多的是對人機物料的關系,那些看得見的數量關系進行管理。隨著AI智能化,隨著很多信息化手段的應用,管理變得越來越簡單,而環境的不確定性卻越來越多。所以我覺得我們MBA教育要培養學生,要教他們圍繞不確定性進行選擇,也就是提高他們經營的能力,這是我對MBA的忠告,不要管理來管理去,關鍵要學會經營的本領。

                  鮑沃教授:昨晚宋先生送給我一套非常精美的故宮畫冊。我也想回贈他一套哈佛的畫冊,當然這個簡單多了。

                  宋志平:您送的東西很珍貴,這是哈佛商學院的,我覺得非常珍貴。我在這兒最後也想問一下在坐的大家有沒有人願到中國國企工作,我也呼籲大家畢業後到中國的國企工作,此國企非彼國企,我也希望中國建材裏有幾位哈佛畢業的學生,歡迎同學們。謝謝大家!

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                  媒體報道链接:

                  思享 | 宋志平哈佛商学院“中国式并购与整合”演讲全文

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